美的集团在2012-2015年进行数字化转型的1.0阶段，'632战略’进行一致性变革。在统一信息系统的基础上，美的在2015年开展了‘互联网+’，利用新兴的互联网技术和大数据，实现' 632 '系统的全面移动化以及智能制造的改造。然而，面对快速变化的市场环境和消费者需求，美的集团并未止步，而是积极迈向数字化2.0的新阶段，2016年集团在内部全面推行C2M(用户直连制造)：定制化更加柔性地做生产管理，以传统的“以产定销”转型为“以销定产“，让消费者数据驱动企业的经营生产。这种以客户为导向的产销模式称为“T+3”模式。

什么是 “T+3”

这种以客户为导向的产销模式被称为“T+3”模式，即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是物流发运周期。每个周期为期3天，3天下单，3天备料，3天生产，3天发货。通过全产业链优势，产供销联动，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。简单的说就是一种基于客户订单满足的补货模式，不同于常规的大规模生产和压货销售，可以使整个供应链条上的库存最小化，产能和收入最大化。

数字化2.0变革的背景&目标

从宏观来看，受数字化与移动互联网冲击，不变革就会变成互联网+的对象，沦落为价值端末端。

从产业发展来看，靠粗放式的要素驱动已走到尽头，大规模制造、要素驱动的经营模式面临越来越多的挑战，老模式失效。

从消费趋势来看，用户在企业价值链中的地位越来越突出，美的必须转变生产方式，转向以用户为中心，以规模导向转向质量导向，以要素驱动转向以价值链效率驱动，正是这一背景之下，美的“T+3客户订单制”产销计划变革浮出水面。

T+3和C2M是以客户需求为导向，以下线直发为抓手推动制造、研发、营销、物流等价值链各环节的痛点改善，提升运营效率，从快速交付、准确供应、优质体验满足客户需求，更好的实现经营目标的达成。

如何推动“T+3”变革

● T+0周期：3天下单

重点推动了 营销变革 与 营销精细化管理 。营销变革上 ，主要聚焦于考核、供价、下单以及型号等四个关键维度。具体而言，我们实施了刚性化的任务考核，摒弃了淡旺季的传统思维，将考核重心从简单的提货量转变为实际的分销成效，以此激励团队更加注重销售的实际效果。同时，推行了全国线上线下统一的供价政策，积极响应互联网时代的透明化趋势，确保价格公正、公开，为市场营造公平竞争的环境。此外，还鼓励客户采取先下单后提货的模式，以此激发市场活力，形成健康、积极的竞争态势。

● T+1 周期：3天备料

重点体现在 研发端 和 供应链端 的变革。在研发端，推动标准化工作，通过精简平台与型号，以及加强通用化和模组化设计，从源头上大幅减少了物料数量。虽然美的各类产品各有其独特的特性，但依然实现了至少20%的精简幅度，部分产品甚至达到了50%以上的精简效果。

在供应链端，采取了物料和供方双管齐下的策略。首先，对物料进行了细致的分类管理，全面梳理并清理出短期、中期、长期物料，为后续的库存管理和物料调配提供了有力支持。同时，结合研发端的标准化工作，大幅减少了SKU和物料编码，降低了非标物料与中长期物料的占比，进一步提高了供应链的响应速度和效率。在供应商管理方面，积极清理独家供货情况，消除了潜在的供货风险。通过不断优化供应链，我们成功倒逼供应商推行T+3模式提高了供应链的灵活性，还有效降低了库存成本，为企业赢得了市场竞争的主动权。

● T+2周 期：3天生产

重点体现在 制造柔性提升 和 产销双向考核 。制造柔性提升上 ，就是我们前面提到的第五关。为了过这一关，美的在 生产管理改善、柔性时序排产、可制造性改善 ，以及品质保障方面都下了大功夫。

例如，3天刚性计划的严格执行，物料预约、分时到货的管理。排产上，打破原有型号汇总的方式，完全按客户订单排产。快速换线、快速转产的优化，专人清理尾数、日清日结。实施工艺改善，提高生产效率。提升品质检验方法，建立异常反应机制。

● T+3 周期：3天发货

重点体现在 仓储整合、时效改善、运作提升上。

持续强化库存管控，通过优化仓库布局与资源整合，实现了仓库面积的显著压缩，进而大幅缩短了提货周期，确保提货效率至少提升50%。为追求极致的物流时效，采取了一系列高效措施：确保订单按时齐套、物流车辆准时到达、优化预约流程以减少等待时间，并引入专线物流服务以保障快速送达。

在此基础上，进一步推行下线直发模式，产品一经生产完成便在工厂直接进行质量检验，合格后立即装车发货，省去了入库再出库的繁琐流程，进一步提升了物流效率。

为确保整个运作流程的高效顺畅，针对超期开单未提货和准时到货率两大关键指标进行了严格管控。通过定期通报、月度滚动检讨等方式不断优化流程，有效加速了库存周转，显著提升了物流发运的及时率。

'T+3' 成果

一是美的在全面推进C2M ：“T+3”模式的经营成果， 3年后2020年的经营成果表现出色，美的集团在2020年显著提升了家用空调的全渠道市场份额;美的集团的2020年总营收达到了2857.10亿元人民币，同比增长显著;美的集团的净利润为64.69亿元人民币，同比增长12.44%。

从下图中的对比数据可以看出，不论是率先实施T+3的小天鹅洗衣机事业部，还是推广后的美的集团， 不论是仓储面积、市占率、周转率，还是净利率、现金流，都有大幅的改善。

(数据来自年报，变革前数据均为2012年数据。变革后数据，小天鹅为2015年数据，美的集团为2020年数据，因美的集团2015年底才开始推广T+3，所以不取2015年数据。)

二是成本红利，美的为2019-2020年价格战的最大赢家， 美的实现份额反超、业绩领先、股价领涨。

1、份额反超：美的于 2019 年末-2020 年中实现空调出货份额对格力的反超。

2、业绩领先：美的收入业绩表现持续领先，盈利下行幅度显著优于竞争对手。

3、股价领涨：优秀基本面支撑下美的涨幅 148%优于格力的 99%、海尔的 103%。

原材料下行周期，美的低库存高周转的 T+3 模式较格力更能充分享受成本红利。T+3 本质上是把计划排产下产销脱离的压货模式转变成零售驱动生产的小批量柔性生产模式。

三是领先的商业模式 - 以客户为中心的以销定产模式，建立起一套降本增效的营运模式与商业模式，为数字化转型持续加码，从制造企业成功转型成为数字化科技集团。